Cash is king

No podía irme de verano sin hablar de mi métrica favorita

Mi último substack antes del verano viene fuerte, con un tema que me encanta. Empezaba hace tres meses, parece mentira que ya lleve tres meses por aquí, hablándoos de que la facturación engaña, y os contaba una de mis frases reinas del mundo de la empresa:

Revenue is vanity,

profit is sanity,

cash is king.

Pues ahí vamos. El cash es el rey.

Y me refiero a la tesorería, porque la tesorería es, digamos, la reina de las métricas a nivel interno. A nivel externo puede que la facturación o el beneficio piten más, pero cuando montas una empresa vives obsesionada con la tesorería. Es de esas cosas que seguro no te dejan dormir.

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Qué es la tesorería

La tesorería, también llamada flujo de caja o cash flow, es la cantidad de dinero real que entra y sale de una empresa en un periodo determinado. Es un indicador clave de liquidez y de salud financiera: te dice si el negocio genera suficiente efectivo para operar, pagar deudas y hacer inversiones.

Es completamente diferente a la facturación, que al final son ventas. Y es completamente diferente al beneficio: una empresa puede tener beneficio en papel y aun así arrastrar graves problemas de liquidez, porque se retrasan los cobros. El cash mide el dinero en efectivo que realmente tienes disponible. Si es positivo, los ingresos superan a los gastos. Si es negativo, la empresa gasta más de lo que ingresa, y eso obliga a buscar financiación externa.

Es una métrica muy viva y muy diaria, a diferencia de la facturación, que siento que es mucho más estática. Depende muchísimo de las fechas: se puede mirar cada día, cada semana, cada mes.

Lo normal es representarla como una línea de tiempo. Por un lado tienes los ingresos, las entradas de dinero, de nuevo, muy distinto a la facturación, porque una factura no es lo mismo que un cobro. Le restas los gastos, las salidas. Y el resultado es tu cash flow del periodo: lo puedes medir a día, a semana, a mes o a año, aunque lo habitual es verlo día a día y acumulado en el mes, y así sabes con cuánto dinero cierras cada uno de ellos.

Histórico y proyección

Esa línea de tiempo tiene dos partes: una evolución pasada, que es el histórico, y una proyección, que es la clave para tenerlo controlado.

Cuando nosotros hacíamos ferias, al principio, y nuestras ventas dependían mucho de ellas, nuestra facturación era muchísimo más incierta y era muy difícil saber bien qué iba a pasar. Me encantaba montar escenarios de tesorería: en uno proyectaba que iba a vender mucho, y la línea subía; en otro proyectaba que vendía muchísimo menos, y la línea bajaba. Y me encantaba enseñárselo a mi socia, Mer Zubi , y ponerla nerviosa diciéndole que, si no vendíamos lo suficiente, íbamos a desaparecer.

Desde que vendemos más en venta directa, online y en tienda física, la línea es mucho más controlable. No digo que sea estable, la verdad es que últimamente cuesta acertar con las facturaciones mensuales, pero sí más cierta. Y sobre todo porque ya tengo catorce años de histórico, y en esa evolución sé perfectamente cuáles son los momentos más complicados.

Los momentos que aprietan

Hay dos que se repiten siempre:

Los impuestos. Pagamos trimestralmente, y uno de los pagos más importantes, el IVA, se calcula sobre todo lo que has vendido el trimestre anterior. Son momentos en los que hay que llegar bien cargada de tesorería para poder afrontarlos.

La compra de producto. En moda, lo normal es comprar la colección por adelantado y después venderla. Ahí hay que vigilar el cash muy de cerca. Hace ya unos años, empezamos a usar herramientas de financiación de esas compras: retrasar pagos negociando fechas con proveedores, financiarlos con herramientas tipo confirming, o partir la compra en partes, no todo de golpe, para tener varias entregas distintas por categoría o varios drops y reposiciones.

Y, por supuesto, algo muy habitual desde hace tiempo: tener una línea de crédito. ¿Qué hace? En el momento en que tu cuenta se queda a cero, entra a jugar la línea de crédito y empiezas a usarla. Tu cifra de tesorería está en negativo, y en cuanto vuelve a entrar dinero, cubres esa línea. Ese descubierto tiene, evidentemente, un coste en forma de tipo de interés, pero es una herramienta más y te da un colchón de paz muy útil en esos momentos.

Sobre la regla de “tres meses de gastos en caja”

Es un consejo que se oye mucho, sobre todo con gente más primeriza: tener siempre tres meses de gastos cubiertos en caja para imprevistos. Y no me parece mal, pero creo que hay algo más interesante que eso.

De nada te sirve tener un montón de dinero inmovilizado en la cuenta. Lo que de verdad importa es conocer tu estacionalidad y tu línea de tesorería, y usar las herramientas que tengas disponibles en los momentos en que aprieta. Sobre todo, tener uno o varios bancos con posibilidad de financiación y con oportunidades abiertas, no hace falta tenerlo todo contratado, pero sí conocer qué opciones de financiación tienes encima de la mesa.

Porque, como os decía, puedes dar beneficio y estar totalmente descapitalizada. Puedes tener facturas no cobradas que ya cuentan como beneficio en el papel, sin que hayas visto ese dinero, y arrastrar graves problemas de tesorería. Y eso, al final, te frena el crecimiento, no te deja dormir, y puede llegar un momento en que ni siquiera te deje pagar las nóminas.

Mi consejo

Casi antes de montar tu P&L, monta tu línea de tesorería. Aprende a vivir con ella, a manejarla, y trata de que sea lo más plana posible con todas las herramientas que tengas a mano. Revísala cada semana. Estate muy atenta a ella.

Hasta aquí llego con uno de mis temas preferidos. Os deseo un feliz verano. Voy a dejar pausadas las suscripciones hasta mi vuelta en septiembre cuando las reactivaré, este año ha sido muy intenso y necesito descansar. Volveré con muchas ideas nuevas y muchas ganas de contaros cosas.

Gracias siempre por leerme.

Feliz verano!

Elena Zubi